The mid-market maze
Wie gelingt nachhaltiges Wachstum in einer Welt, die ständig in Bewegung ist?
Unternehmen in Deutschland und auf der ganzen Welt agieren heute in einem Umfeld, das von permanenter Unsicherheit und zunehmender Komplexität geprägt ist. Volatilität ist zum Normalzustand geworden, regulatorischer Druck nimmt zu, technologische Entwicklungen beschleunigen sich – und der Zugang zu kritischen Ressourcen wird immer anspruchsvoller.
Diese Dynamik stellt klassische Wachstumsmodelle grundlegend infrage.
Chancen sind weiterhin vorhanden. Doch sie zeigen sich weniger offensichtlich, sind schwerer zu realisieren und können schneller wieder aus den Augen verloren werden. Wachstum ist damit kein Selbstläufer mehr – sondern das Ergebnis klarer Priorisierung und konsequenter Umsetzung.
Was macht Organisationen in Zukunft erfolgreich?
Entscheidend ist das Zusammenspiel mehrerer Fähigkeiten: ein geschärftes Urteilsvermögen, die Fähigkeit, Unsicherheit aktiv zu managen, sowie Führungsteams, die schnell, resilient und entscheidungsstark agieren. Geschwindigkeit wird zum strategischen Faktor – ebenso wie die Fähigkeit, Orientierung zu geben, wenn sich Rahmenbedingungen laufend verändern.
Vor diesem Hintergrund ist der Blick nach vorn entscheidend. Baker Tilly hat gemeinsam mit Führungskräften des Mittelstands auf der ganzen Welt mögliche Entwicklungspfade bis 2035 analysiert. Auf Basis von Szenario-Modellierungen ist so ein differenziertes Bild davon entstanden, wie sich Wachstum in den kommenden Jahren verändern könnte – und welche strategischen Weichen Unternehmen heute stellen müssen, um morgen erfolgreich zu sein.
Denn die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob Wachstum möglich ist. Sondern, wie es in einer Welt gelingt, die sich konsequent jeder Stabilität entzieht.
Wo zukünftiges Wachstum entsteht und wo nicht
Wir rechnen mit einer Zukunft, in der erhebliche Risiken – bei richtiger strategischer Ausrichtung und Führung – in konkrete Wachstumschancen transformiert werden können.
Mittelständische Unternehmen agieren näher am Markt, treffen Entscheidungen schneller und können Wachstumschancen oft konsequenter realisieren. Sie sind weniger durch Komplexität und externe Erwartungen geprägt und können sich stärker auf das konzentrieren, was wirklich zählt: das Geschäft selbst.
Führungskräfte des deutschen Mittelstands blicken deutlich kritischer als ihre internationalen Konkurrenten auf die kommende Dekade. Unternehmen investieren zwar in KI, Automatisierung und digitale Transformation. Gleichzeitig wächst jedoch die Sorge, dass genau diese Technologien die Entwicklung künftiger Führungskräfte erschweren könnten.
Ralf Gröning
Managing Partner
Die befragten Führungskräfte sind sich darin einig, dass in einer zunehmend technologiegetriebenen Welt diejenigen Unternehmen im Mittelstand erfolgreich sein werden, die ihren menschlichen Mehrwert sichtbar machen. Wertebasierte, verantwortungsvolle Führung entwickelt sich damit zu einem entscheidenden Differenzierungsfaktor der kommenden Dekade.
Doch daraus ergibt sich eine entscheidende Frage: Sind Führungsteams tatsächlich in der Lage, diese Potenziale zu nutzen – in einer hochregulierten Welt mit begrenzten Ressourcen, wie sie für das Jahr 2035 zu erwarten ist?
Vier Welten in 2035
In den vergangenen zehn Jahren wurde die globale Wirtschaft durch die Corona-Pandemie grundlegend verändert, durch politische Umbrüche erschüttert und durch Künstliche Intelligenz (KI) neu definiert.
Die großen Entwicklungslinien – geopolitische Volatilität und technologischer Fortschritt – waren grundsätzlich absehbar. Doch ihre konkreten Ausprägungen und Dynamiken lassen sich im Detail kaum prognostizieren.
Vor dem Hintergrund dieser Turbulenzen wird deutlich: Eine belastbare Vorhersage der kommenden Jahre bis 2035 ist anspruchsvoller denn je.
Unsere Analyse identifiziert zwei zentrale Unsicherheitsfaktoren, die die Entwicklung des Mittelstands maßgeblich prägen werden: das regulatorische Umfeld und die Verfügbarkeit von Ressourcen.
Diese beiden schwer kalkulierbaren Einflussfaktoren haben das Potenzial, die zukünftigen Rahmenbedingungen grundlegend zu verändern – und führen zu vier unterschiedlichen, aber jeweils plausiblen Zukunftsszenarien, die jeweils eigene Anforderungen an nachhaltigen Erfolg stellen.
I. Regulierungsdruck (stark reguliert, begrenztes Angebot)
Regierungen greifen zunehmend auf Vorgaben und regulatorische Maßnahmen zurück, um Engpässe, Sicherheit und Compliance zu steuern. Schnelle regulatorische Veränderungen hemmen langfristige Investitionen, während Einschränkungen bei spezialisierten Fachkräften, Kapital und Logistik wiederkehrende Engpässe verursachen. Mittelständische Unternehmen verzeichnen Wachstum in kurzen Schüben und profitieren von modularen Investitionen sowie von der Beteiligung an Branchenverbänden.
II. Regulatorischer Spielraum (stark reguliert, Überangebot)
Lieferketten funktionieren reibungslos, und Kapital sowie Rohstoffe sind leicht verfügbar, doch das Nachfragewachstum verlangsamt sich aufgrund demografischer Entwicklungen und regulatorischer Belastungen. Wachstumschancen ergeben sich für Unternehmen, die mit nationalen strategischen Prioritäten im Einklang stehen, sowie für diejenigen, die neue Nischen erschließen, für die Nachfrage besteht. Der Wettbewerb nimmt ab, insbesondere in stark regulierten Branchen, da Regulierung Markteintrittsbarrieren schafft. Ein reichliches Angebot senkt die Betriebskosten.
III. Eigensteuerung unter Druck (selbstverwaltet, begrenztes Angebot)
Regulierung wird vorhersehbar, verliert jedoch an Aktualität. Lieferengpässe bestehen fort, und die Branche schließt Governance-Lücken durch freiwillige Standards und Partnerschaften. Mittelständische Unternehmen sind erfolgreich, indem sie Restriktionen kreativ managen, mit etablierten Marktteilnehmern kooperieren und gezielt in die Weiterqualifizierung investieren.
IV. Freiraum-Zone (selbstverwaltet, Überangebot)
Die Welt erlebt ein stabiles, von geringer Volatilität geprägtes Umfeld mit reichlich verfügbarer sauberer Energie und starkem institutionellem Kapital. Moderates Wachstum setzt sich fort und das Angebot an Talenten verbessert sich. In diesem hyperkompetitiven Umfeld übertreffen Unternehmen mit langfristigen Strategien, grenzüberschreitenden Ambitionen und hoher Klima-Resilienz den Wettbewerb.
Die eine Zukunft gibt es nicht.
Diese Szenarien sind keine Prognosen. Die Zukunft wird vielmehr Elemente verschiedener Entwicklungen kombinieren – oder dynamisch zwischen ihnen wechseln. Führungskräfte werden gefragt sein, bestehende Annahmen zu hinterfragen, Risiken und Chancen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und Strategien unter variierenden Rahmenbedingungen belastbar zu machen.
Um zu verstehen, wie sich die kommende Dekade entwickeln könnte, haben wir die Einschätzungen von 1.500 Führungskräften aus dem Mittelstand diesen vier Zukunftsszenarien gegenübergestellt.
Dabei zeigt sich ein klares Bild: Unternehmen erwarten bis 2035 eine deutliche Zunahme regulatorischer Anforderungen sowie eine gleichzeitig steigende Dynamik von Veränderungen. Zugleich wird der Zugang zu Kapital, Talenten und Rohstoffen voraussichtlich restriktiver.
KI und Automatisierung verändern Geschäftsmodelle in rasantem Tempo; sie beeinflussen aber auch die Entwicklung der nächsten Führungsgeneration. Mittelständische Unternehmen müssen ein neues Gleichgewicht finden: Technologie sollte Innovationen beschleunigen, ohne menschliche Fähigkeiten und Führungsstärken zu verdrängen.
Prof. Dr. Thomas Edenhofer
Managing Partner
In der Kombination weisen diese Erwartungen am stärksten auf ein Szenario hin, das sich als „Compliance Crunch“ beschreiben lässt – ein Umfeld, geprägt von sich schnell wandelnden Regeln, begrenzten Ressourcen sowie anhaltendem Druck auf Kostenstrukturen und Entscheidungsprozesse.
Dieses erwartete Umfeld hat weitreichende Konsequenzen. In einer stark regulierten Welt mit begrenzten Spielräumen wird Wachstum zunehmend schwieriger allein durch Expansion zu erzielen. Entscheidungen gewinnen an Tragweite, Fehlentscheidungen werden kostspieliger – und die Fähigkeit, Veränderungen frühzeitig zu antizipieren, entwickelt sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Sicherer Umgang mit Unsicherheit
Auch wenn die Zukunft unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann, haben die möglichen Szenarien eines gemeinsam: Volatilität wird zunehmend strukturell – und der Spielraum für Fehler damit immer kleiner.
Für mittelständische Unternehmen lautet die entscheidende Frage daher nicht mehr, wie sie zur Stabilität zurückkehren, sondern wie sie ohne sie erfolgreich agieren können.
Die große KI‑Wette
Führungskräfte im Mittelstand setzen voll auf Technologie – doch nur wenige sind auf das vorbereitet, was als Nächstes kommt.
Unsere Studie zeigt, dass 7 von 10 Unternehmenslenkern (70 %) davon ausgehen, dass Technologie und digitale Transformation (einschließlich KI) in den nächsten fünf Jahren maßgeblich zur Beschleunigung des Wachstums ihrer Organisation beitragen werden. Damit ist sie der wichtigste erwartete Wachstumstreiber – noch vor Faktoren wie Innovation, Kapitalbeschaffung und Talent.
Und die Mehrheit der Unternehmen (60 %) hinterlegt diese Erwartung bereits mit entsprechenden finanziellen Investitionen.
Die Talentfalle
Da technologische Disruptionen den Arbeitsmarkt grundlegend verändern, könnte der Mangel an passenden Talenten den Innovationsfortschritt von Unternehmen deutlich bremsen. Bis 2035 wird der Wettbewerb um Top‑Talente laut 6 von 10 Unternehmenslenkern die größte Wachstumsbremse für mittelständische Unternehmen darstellen. Eine der derzeit komplexesten Fragestellungen an der Schnittstelle von Technologie und Talent ist aus Sicht vieler Führungskräfte der Einfluss von KI auf die Entwicklung von Kompetenzen und Qualifikationen.
Wer den Faktor Mensch künftig in der Transformation vernachlässigt, riskiert langfristig spezifische Vorteile gegenüber der Konzernwelt einzubüßen. Es gilt, technologischen Wandel und menschliche Urteilskraft in Einklang zu bringen. Denn gerade in einer zunehmend technologiegetriebenen Welt werden menschliche Werte an Bedeutung gewinnen.
Ralf Gröning
Managing Partner
Wenn KI viele Einstiegspositionen ersetzt oder grundlegend verändert, stellt sich die Frage: Wie erwerben Menschen, die in den Arbeitsmarkt eintreten, die grundlegenden Fähigkeiten, die sie benötigen, um die Führungskräfte von morgen zu werden?
Führungskräfte müssen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Technologie und Talent finden – und sicherstellen, dass sie im Wettlauf um technologiegetriebenes Wachstum ihre Belegschaft nicht vernachlässigen. Das richtige Gleichgewicht hilft nicht nur, Organisationen auf künftige Talentengpässe vorzubereiten, sondern kann bereits heute ein entscheidender Wachstumstreiber sein. In einer von Technologie dominierten Welt sind 7 von 10 Führungskräften der Ansicht, dass mittelständische Unternehmen, die ihren menschlichen Mehrwert klar herausstellen, langfristig erfolgreich sein werden.
Regulatorische Aufsicht
Während politische Schwankungen und damit verbundene Richtungswechsel bereits heute enorme Herausforderungen darstellen, erwarten 60 % der Befragten eine weiter steigende Dynamik regulatorischer Veränderungen im kommenden Jahrzehnt – lediglich 18 % rechnen mit einer Verlangsamung.
Gleichzeitig zeigt unsere Befragung, dass Führungskräfte zwar ein zunehmend stark reguliertes Umfeld befürchten, der Compliance jedoch noch nicht die notwendige Priorität einräumen. Regulatorische Compliance und Governance stehen – neben Nachhaltigkeits- sowie Environmental-, Social- und Governance‑(ESG)-Initiativen – am unteren Ende der aktuellen Investitionsprioritäten vieler Unternehmen. Im Streben nach Innovation und Wachstum besteht daher das Risiko, dass Unternehmen diese Grundlagen vernachlässigen und sich dadurch Bußgeldern sowie Reputationsschäden aussetzen. Dabei ist starke Governance nicht nur ein Instrument zur Risikominimierung – sie schafft auch die Grundlage dafür, dass Unternehmen mit Vertrauen und Sicherheit innovieren können.
Future-fit Leadership
Während mittelständische Unternehmen eine zunehmend volatile Geschäftswelt im Jahr 2035 erwarten – geprägt möglicherweise durch knappe Ressourcen, strengere und sich schnell verändernde Regulierung, rasante technologische Disruption sowie Fachkräftemangel – zeichnet sich ein Bild der Führungsqualitäten ab, die erforderlich sind, um die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu meistern.
Gleichzeitig zeigen die Ergebnisse unserer Umfrage, dass es teilweise Diskrepanzen zwischen den Fähigkeiten und Verhaltensweisen gibt, die Führungskräfte tatsächlich zeigen müssen, und jenen, in denen sie sich selbst als besonders stark einschätzen.
Die strategische Imperative
Führungskräfte sind sich weitgehend einig, dass die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren effektive Kommunikation, die Fähigkeit, durch Unsicherheit zu führen, sowie Problemlösungskompetenz sind.
Gleichzeitig sehen jedoch nur 22 % die Fähigkeit, durch Unsicherheit zu führen, als eine ihrer drei größten Stärken an, und lediglich 24 % zählen effektive Kommunikation zu ihren Top‑Stärken – obwohl sie diese Eigenschaften als entscheidend für den Erfolg ansehen.
Alle unsere Szenarien für 2035 erfordern, dass Führungskräfte Fähigkeiten weiterentwickeln, die in stabileren Umfeldern möglicherweise weniger gefragt sind. In einer unsicheren Welt, in der sich regulatorische Rahmenbedingungen ändern oder kritische Ressourcen plötzlich nicht mehr verfügbar sein könnten, werden Resilienz sowie die Fähigkeit, ohne klar vorgegebenen Weg zu führen, zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Die ethische Führungskraft
Unabhängig davon, ob die zukünftige Regulierungslandschaft durch eine starke Überregulierung oder durch Selbstregulierung geprägt sein wird, steigt der Druck auf Führungskräfte, Entscheidungen mit hoher Tragweite zu treffen, die sowohl aus kommerzieller als auch aus rechtlicher und ethischer Perspektive standhalten. Führungskräfte müssen ein fundiertes, ethisch geprägtes Urteilsvermögen einsetzen, um diese Anforderungen in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass ihre Organisationen keinen Risiken ausgesetzt sind.
Menschliche Werte werden in einer von Technologie durchdrungenen Welt an Bedeutung gewinnen, nicht verlieren.
Prof. Dr. Thomas Edenhofer
Managing Partner
Fast drei Viertel (73 %) der Führungskräfte geben an, dass ethische Führung in den kommenden zehn Jahren zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal wird. Trotz dieses nahezu einhelligen Bewusstseins für die wachsende Bedeutung ethischen Handelns sehen jedoch nur 5 % ethische Entscheidungsfindung als eine ihrer drei wichtigsten persönlichen Stärken – und verorten sie damit am unteren Ende der Führungskompetenzen.
Auch wenn die Daten nicht bedeuten, dass Führungskräfte davon ausgehen, unethisch zu handeln, deuten sie doch auf eine kritische Schwachstelle hin – insbesondere in einer Zeit, in der sie sich in volatilen geopolitischen Rahmenbedingungen bewegen, sich an disruptive Technologien anpassen und komplexe regulatorische Anforderungen erfüllen müssen.
Die Gefahr besteht darin, dass Führungskräfte ohne ausgeprägte Fähigkeiten zur ethischen Entscheidungsfindung dazu neigen könnten, kurzfristige Zweckmäßigkeit über langfristige Integrität zu stellen.